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Amazon.com, détaillant en ligne, fabricant de lecteurs de livres électroniques et fournisseur de services Web qui est devenu l’exemple emblématique de commerce électronique. Son siège est à Seattle, Washington.

Amazon.com est une vaste entreprise Internet qui vend des livres, de la musique, des films, des articles ménagers, des appareils électroniques, des jouets et de nombreux autres produits, directement ou en tant qu’intermédiaire entre d’autres détaillants et les millions de clients d’Amazon.com. Son activité de services Web comprend la location de ressources informatiques et de stockage de données, appelées «informatique en nuage», sur Internet. Sa présence en ligne considérable est telle qu’en 2012, 1% de l’ensemble du trafic Internet en Amérique du Nord passait par les centres de données Amazon.com.

La société fabrique également les lecteurs de livres électroniques Kindle, leaders du marché. La promotion de ces appareils a entraîné une croissance spectaculaire de l’édition de livres électroniques et fait d’Amazon.com une force de rupture majeure sur le marché de l’édition.

“Get Big Fast”

En 1994 Jeff Bezos, un ancien dirigeant de fonds spéculatifs de Wall Street, a incorporé Amazon.com, en choisissant le nom principalement parce qu'il a commencé par la première lettre de l'alphabet et en raison de son association avec le vaste fleuve sud-américain. Sur la base des recherches qu'il a menées, Bezos a conclu que les livres seraient le produit le plus logique au départ pour la vente en ligne. Amazon.com n'a pas été la première entreprise à le faire. Computer Literacy, une librairie de la Silicon Valley, a commencé à vendre des livres de son inventaire à ses clients astucieux sur le plan technique en 1991. Cependant, la promesse d'Amazon.com était de livrer n'importe quel livre à n'importe quel lecteur, où qu'il soit.

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Alors qu'Amazon.com a débuté en tant que libraire, Bezos a affirmé dès le départ que le site n'était pas simplement un détaillant de produits de consommation. Il a fait valoir qu'Amazon.com était une société de technologie dont l'activité consistait à simplifier les transactions en ligne pour les consommateurs.

La stratégie commerciale d’Amazon.com a souvent suscité le scepticisme. Les journalistes et les analystes financiers ont décrié la société en l’appelant Amazon.bomb. Doubters a affirmé qu'Amazon.com perdrait en fin de compte sur le marché au profit de chaînes de librairies établies, telles que Borders et Barnes & Noble, une fois qu'elles auraient lancé des sites de commerce électronique concurrents. Le manque de bénéfices de la société jusqu'au dernier trimestre de 2001 semblait justifier ses critiques.

Cependant, Bezos a rejeté les opposants car ils ne comprenaient pas le potentiel de croissance massif d'Internet. Il a affirmé que pour réussir en tant que détaillant en ligne, une société devait «Get Big Fast», un slogan qu'il avait imprimé sur des t-shirts d'employés. En fait, Amazon.com a connu une croissance rapide, atteignant 180 000 comptes clients en décembre 1996, après sa première année complète d’exploitation, et moins d’un an plus tard, en octobre 1997, il comptait 1 000 000 comptes clients. Ses revenus sont passés de 15,7 millions de dollars en 1996 à 148 millions de dollars en 1997, suivis de 610 millions de dollars en 1998. Le succès remporté par Amazon.com a poussé son fondateur à devenir Temps personnalité de l’année 1999 du magazine.

L'entreprise s'est rapidement développée dans d'autres domaines. Son programme d'associés, où d'autres sites Web pouvaient proposer des marchandises à la vente et Amazon.com exécuter la commande et payer une commission, est passé de l'un de ces sites en 1996 à plus de 350 000 en 1999. Suite à la stratégie initiale de Bezos, la société a rapidement commencé à vendre plus que des livres. Les ventes de musique et de vidéos ont commencé en 1998. La même année, la société a commencé ses activités à l’international avec l’acquisition de libraires en ligne au Royaume-Uni et en Allemagne. En 1999, la société vendait également des produits électroniques grand public, des jeux vidéo, des logiciels, des articles de rénovation résidentielle, des jouets et des jeux, et bien plus encore.

Pour soutenir cette croissance, Amazon.com avait besoin de plus que des investisseurs privés pour garantir son expansion. Ainsi, en mai 1997, moins de deux ans après avoir ouvert ses portes virtuelles aux consommateurs et sans jamais avoir réalisé de profit, Amazon.com est devenu une société cotée en bourse, levant 54 millions de dollars sur le marché du NASDAQ. Outre ces liquidités, la société a pu utiliser ses actions très performantes pour financer sa stratégie de croissance et d'acquisition dynamique.

Bien que le fait d’offrir davantage de types de produits ait élargi son attrait, c’est le service d’Amazon.com qui lui a valu la fidélité de ses clients et sa rentabilité finale. Ses outils de personnalisation recommandaient d’acheter d’autres produits sur la base de l’historique des achats d’un client et des données fournies par les acheteurs des mêmes articles. La publication de commentaires de clients sur des produits a favorisé la création d'une «communauté de consommateurs» qui se sont aidés à tout trouver, du bon livre au meilleur mixeur.

Au-delà de la vente au détail

Comme indiqué ci-dessus, Bezos a affirmé qu'Amazon.com n'était pas un détaillant, mais une société de technologie. Pour souligner ce point, la société a lancé en 2002 Amazon Web Services (AWS), qui proposait initialement des données sur les modèles de trafic Internet, la popularité des sites Web et d'autres statistiques pour les développeurs et les spécialistes du marketing. En 2006, la société a élargi son portefeuille AWS avec son Elastic Compute Cloud (EC2), qui loue de la puissance de traitement informatique par petits ou grands incréments. Cette même année, le Le service de stockage simple (S3), qui loue le stockage de données sur Internet, est devenu disponible.

S3 et EC2 ont rapidement réussi et contribué à populariser l’idée que les entreprises et les particuliers n’ont pas besoin de posséder de ressources informatiques; ils peuvent en louer au besoin sur Internet ou «dans le cloud». Par exemple, en 2007, peu après son lancement, le service S3 contenait plus de 10 milliards d'objets ou de fichiers; cinq ans plus tard, il en contenait plus de 905 milliards. AWS est même utilisé par les concurrents d’Amazon.com, tels que Netflix, qui utilise à la fois S3 et EC2 pour son service de streaming vidéo concurrent.

Lorsque Bezos a créé Amazon.com, la stratégie consistait à ne conserver aucun inventaire. Toutefois, afin de mieux contrôler les livraisons, la société a commencé à détenir des stocks dans ses entrepôts. En 2000, la société a lancé un service permettant aux petites entreprises et aux particuliers de vendre leurs produits via Amazon.com. En 2006, elle avait lancé son service Fulfillment by Amazon, qui gérait les stocks de ces entreprises. Son activité croissante de gestion des stocks a motivé son achat de 775 millions de dollars en 2012 de Kiva Systems, une société de robotique dont les dispositifs automatisent les tâches de traitement des stocks.

Néanmoins, bien qu’ayant dépassé les frontières de la vente au détail en ligne, la majeure partie des revenus de la société provient de la vente de produits en ligne (bien que sa division la plus rentable reste AWS) et c’est là que ciblent une grande partie de ses investissements. Au fil des ans, elle a acquis ou investi dans de nombreux détaillants en ligne, tels que le vendeur de chaussures Zappos, qu’elle a achetés pour 847 millions de dollars en 2009.

le Kindle secoue l'édition

En 2007, Amazon.com a commencé à vendre ses propres liseuses électroniques Kindle, ce qui a permis de dynamiser le marché du livre électronique. En 2011, la société a lancé une tablette PC à faible coût, le Kindle Fire, et d’ici 2012, on estimait que le Kindle Fire constituait 50% des tablettes vendues utilisant le système d’exploitation mobile Android de Google.

Après sa première année complète de vente de livres en 1996, les éditeurs de livres ont vanté le nouveau service comme un excellent moyen de les aider à nettoyer leurs listes de livres à vente lente. Cependant, avec l'introduction du Kindle, des tensions ont commencé à se créer entre les éditeurs et Amazon.com. La société souhaitait vendre de nouveaux livres électroniques à un prix fixe, bien inférieur à celui des nouveaux livres imprimés, ce qui a suscité de nombreuses plaintes de la part du secteur de l'édition.

En 2010, le fossé entre les éditeurs de livres et Amazon.com sur le prix des livres électroniques s'était accru. La maison d'édition Macmillan Books a menacé d'extraire ses livres électroniques d'Amazon.com, qui s'est vengé en retirant tous les livres Macmillan, imprimés et électroniques, du site. Cependant, en quelques semaines, Amazon.com a capitulé et a autorisé Macmillan et d'autres éditeurs à fixer les prix des livres électroniques.

En 2009, la société a lancé sa première ligne de publication, AmazonEncore, dédiée aux livres populaires auto-édités et épuisés. Il permet également aux particuliers de publier leurs propres livres électroniques. En 2011, ses ambitions en matière de livres électroniques ont conduit au lancement d’Amazon Publishing dans l’intention de développer et de publier ses propres titres. Cette année-là, Amazon.com a annoncé que les livres électroniques Kindle étaient plus chers que tous les livres imprimés. Bien que de nombreux éditeurs de livres continuent de générer des revenus importants grâce aux ventes d’Amazon.com, les éditeurs ne considèrent plus la société comme un simple libraire. C'est maintenant aussi un concurrent majeur dans leur secteur.


Mark Hall

En 2017, Amazon.com a annoncé qu'il avait accepté d'acheter la chaîne de supermarchés Whole Foods Market, Inc., dans le cadre d'une transaction évaluée à plus de 13 milliards de dollars.


Les rédacteurs de l'Encyclopaedia Britannica





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